精益生产管理有两大意识：一是消除浪费；二是持续改进。

一、消除浪费

提到精益生产管理，人们往往就与消除浪费联系起来，这说明“精益生产管理消除浪费”这个理念深入人心。传统意义上讲，企业有七大浪费：过量生产、等待、运输、移动、过度加工、不良和库存。在这七大浪费里，TPS（丰田生产方式）将库存定义为七大浪费之首，万恶之源。

自从精益生产管理导入中国，推行精益生产管理的公司就纷纷效仿丰田的做法，提倡不断消除七大浪费，但是从结果上来看很不理想，大多是无功而返。为什么我们效仿丰田的做法却不能取得与丰田一样的结果呢?

年麦肯锡做了一项研究发现，推行精益生产管理成功的公司比例大概占20%，失败的公司比例达到80%。进一步的研究还发现，这20%成功的公司在推行精益生产管理时有一个共同特点，那就是花了80%的精力在消除时间和人才的浪费上，将20%的精力用在消除传统的七大浪费上面；而80%失败的公司的做法恰好相反。于是就有了新两大浪费一时间和人才，这样精益生产管理消除的对象就从七大浪费变成了九大浪费，如下图所示：

消除浪费的方法很多，文章重点介绍一套最基本的做法ECRSAS。ECRS是工业工程改进的四大手法，随着生产技术和安全生产意识的提升，根据在精益生产管理项目中的实践经验又加了两项内容“自动化（低成本）”和“安全”，从而变成了ECRSAS。

E（Elimination，消除）

消除是面对浪费首先应有的意识。如果一项浪费能被彻底地消除，那就要坚决消除。例如发现不良品，一定要坚决消除，力争做到零缺陷。

C（Combination，合并）

有些浪费孤立地来看很难消除，这时就可以考虑合并。有些工作一旦合并，浪费就自然不见了。比如某两个工位间有来回搬运，堆积了大量的半成品，这时如果能够将两个工位合并，搬运浪费和半成品自然就消除了。现在设备厂家就经常用到这个原理，在同一台设备上开发两个工作台。例如磨床，以前粗磨和精磨是不同的设备，现在很多磨床都有两个工作生产过程中，有机器人焊接，也有工人手工焊接，其中有两项核心资源，即机器人工作站和焊工；因为机器人工台，粗磨精磨一体化，就自然消除了原本两道工序间的搬运和半成品浪费了。

R（Rearrangement，重组）

重组是一种威力非常大的消除浪费的方法，但是对于人的能力要求较高，如果把重组用好的话，将会产生无穷的威力。重组一般围绕公司核心资源进行，通过节省核心资源，从而大幅度提高核心资源使用效率，同时也能够减少很多过程中的隐藏浪费。例如在汽车座椅骨架焊接生作站价值高，焊工属于特殊工种，市场上人才非常短缺，那么组织生产时可以考虑重组：

一是以机器人工作站为中心配置其他资源，让机器人工作站效率最大化；

二是减少焊工的工作量，提高焊工的产出。通过这两项重组可以最大限度地发挥焊接核心资源的效率，从而消除大量的可见浪费和不可见浪费，降低公司运营成本。

S（Simplification，简化）

将复杂的工作简单化本身就是减少浪费，简化特别适合非生产领域。在非生产领域常常有非常繁杂的流程，这些流程往往并不一定非常必要，这时如果能够运用简化的原则来简化流程，工作效率将会大大提高。流程一旦简化，员工工作的效率和积极性就会随之提高。在生产领域也是一样，若有复杂的工作，尽量将其简化，这样不但能够消除瓶颈、提高效率(生产中复杂的工作容易成为过程的瓶颈)，还能预防忙中出乱，避免错误地发生。

A（Automation，自动化）

ECRS基本以不投资为主，而自动化(低成本)基本都涉及投资。在进行自动化改造时，建议走低成本自动化路线。低成本自动化的实现方法可以利用物体的自重、传动和气动等。

随着安全生产要求越来越严格，消除安全隐患是每家企业应尽的义务，任何以消除浪费为目标的做法都不能以牺牲安全为代价。例如在冲压车间，很多公司使用脚踏开关，这样做的目的是减少手的动作，提高生产效率，但是这种作业方式极大地增加了安全生产隐患，据统计珠三角地区每年有3万只被冲压掉的手和手指，这种代价太沉重，因此冲压设备要求都改为手动开关。安全意识也是精益生产管理意识的基本要求之一，在推进精益生产管理时一定要贯彻安全生产意识，提升公司安全生产水平，杜绝安全生产事故的发生。

二、持续改进

马丁·路德·金有一句名言：“如果你不能飞，那么你就跑；如果你不能跑，那么你就走；如果你不能走，那么你就爬；无论你做什么，你都要一路向前。”这句话告诉人们要尽自己最大的努力以最有效率的方式持续前进，用精益生产管理的技术让企业持续改进，一天比一天好。人如逆水行舟，不进则退；企业也是一样，你不前进，意争对手在前进，就等同于你在退步。

那应该如何养成持续改进的意识呢?下面简单介绍PDCA循环。

PDCA循环是美国戴明博土发明的，因此也称为戴明循环。PDCA循环有四大阶段、八大步骤，如下图所示：

PDCA四大阶段是指：计划、执行、检查和处理。

P（Pan，计划）：计划是指面对问题或者目标，制定可执行的计划。在制定计划时有两个典型的派别，、一派以美国为代表，先简单制定计划，然后立即执行，如果由于计划不完善造成执行困难时，再来修正计划；另一派以日本为代表，先详细制定计划，在执行过程中严格遵守计划，即使发现偏差也严格按照计划执行。这两种方式各有利弊，在环境不太复杂的情况下，日本先思而后行的行事风格有较大优势，但是在当前PDCA时代，这种做法可能与现实需求渐行渐远，需要美国式行事风格。

D（Do，执行）：当计划制定完后，按照计划执行。在执行的过程中要做好相关记录，主要记录现状和做计划时一些条件的变化。

C（Check，检查）：计划执行完后，检查执行的结果是否与目标保持一致，以及执行的过程是否与计划保持一致，如果有偏差则分析产生的原因。

A（Ain，处理）：针对前一阶段执行的结果，总结成功经验，并将其进行标准化，然后进行推广；针对不足的部分，总结经验教训，避免下次再犯同样的错误；最后还需要将遗留问题列出来，放进下一个PDCA循环。

PDCA循环正是有这种特点：一环套一环，永不休止，每一个循环的完成就意味着新水平的产生，同时也是下一个循环的开始，只有这样才能确保公司持续改进，如图下图所示：

PDCA循环八大步骤是指：

1.分析现状，发现问题

有很多方法和工具可以用来发现问题，如差异分析法、定点观察法等，能够迅速发现问题是培养精益意识的基础。

2.分析原因

针对发现的问题，分析问题产生的原因，常用工具有5W1H、鱼骨图、KT法、8D、6Sigma等方法。这些方法也有各自适用的范围，根据问题的复杂性和发生的频度来选取相应的方法，可以提高分析问题的效率。

3.找出真因

分析完问题产生的可能原因后，假因和真因共存，如鱼骨图是分析问题常用的工具，但是其分析的很多原因都是假因，要想识别真因还得进步分析。找出真因可以用证伪排除法，即根据现象，找反例来证伪，这是常用的一种做法；另外还有专家判断方法，当不能确定是否为真因时，最好听取专家的意见。

4.制定对策

针对分析出来的真因，制定详细的对策。例如，确定对策要达成的目标、谁来完成、什么时间完成、需要哪些资源的支持，以及出现异常该如何处理等。

5.采取行动

按照对策的要求做，如果在执行的过程中遇到与对策不一致的情形，要按照对策定义的方式方法来处理，切忌随意改变。

6.验证结果

行动完成后，需要验证目标是否达成，当实际结果和目标不一致时要按照事先定义的方式方法处理。

7.标准化及推广

进行经验总结，将成功的经验标准化后进行推广，同时吸取失败的教训，避免再犯同样的错误。

8.总结新问题并开启下一个PDCA循环

解决问题时往往并不能一次解决彻底，还会有一些遗留问题，一个PDCA循环结束时需要先总结未解决的问题，然后再开启下一个PDCA循环，并将上一个PDCA循环的遗留问题带进来。

PDCA八大步骤是对四大阶段的细化，在很多公司也演变成解决问题的九大步骤。例如富士康在PDCA八大步骤的第四步“制定对策”后加入“方案验证”，即在理论上验证方案的可行性，形成了解决问题的九大步骤。

公司从上到下全体员工都需要具备精益生产管理意识，只有全体员工养成了消除浪费和持续改进的精益生产管理意识后，企业精益生产管理才能够开展得彻底和具备可持续性。