砺石导言：年，正处于巅峰时期的三一重工突然断崖式下跌，市值从顶峰时的多亿跌到只有多亿，净利润也从亿跌至连续三年只有个位数。幸而在企业临近深渊之时，管理层勒住了缰绳。经过几年的战略调整，三一重工从谷底开始慢慢回升，并在新一轮周期中重新崛起。

砺石商业评论作者高冬梅

文

有研究称，成功的企业家中A型人格居多，他们通常都更加雄心勃勃，更有驱动力和坚持到底的耐力。他们不是梦想家，而是实干者，长期在高压力下工作。但这也会导致一个问题，就是企业发展到一定阶段后，野心和能力之间不再匹配，从而被欲望的深渊反噬或者吞没，这样的案例不胜枚举。

梁稳根和他的三一重工也经历过这样的危机时刻，但是最终，在悬崖边上，他勒住了缰绳。经过几年的战略调整，企业从谷底开始慢慢回升，在新一轮周期中重新崛起。

8月29日晚间，三一重工正式披露了年中报，今年1-6月公司完成营业收入.86亿元，同比增长54.27%；实现净利润67.48亿元，同比增长99.14%。三一重工表示，这是公司上市以来最好的经营业绩。

有行业分析称，因为国家目前正在加大基础设施建设等领域的补短板力度，工程机械类产品存量更新需求进入持续稳定增长状态；同时，伴随着起重机市场从国三标准向国六标准的升级，预计未来三年工程机械行业市场增长将会保持相对景气的局面。

看来，三一重工的第二个春天来了！那么，这些年到底发生了什么，让三一重工淡出了主流财经媒体的视野，寂静到无声，然后又从谷底爬起慢慢回升，从而上演了一出“归去来”的大剧呢？

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鲜花着锦日

年三一重工以.84亿美元的市值登上《金融时报》全球强，成为国内工程机械领域的第一品牌，其创立者梁稳根也以亿身家成为中国内地首富。三一重工能取得如此成绩，和梁稳根的个人能力和魅力分不开。

梁稳根是个有故事的男同学。上世纪70年代末，他成为刚刚恢复高考的第一批大学生，在中南矿业冶金学院学习材料专业，毕业后被分配到国有企业湖南宏源机械厂，从此成为“公家人”，下半生吃喝不愁了。然而看似憨厚老实的梁稳根却一点也不“老实”，拿死工资过日子不是他的追求。

工作没多久，梁稳根就拉着几个同事开始“创业”，四个材料学专业的人选择从小生意做起，先是贩羊，失败之后又转而卖酒，直到年他们才选择了自己擅长的材料专业，成立了湖南省涟源市焊接材料厂，做玻璃纤维。时逢90年代的下海高潮，他们终于赚到了人生的第一桶金。

当时的社会正处于改革觉醒、经济复苏之初，人们的思想得以解放，城市工业文明的星火开始向全国各地蔓延。有了点儿钱的梁稳根他们豪情满怀、喝酒立状，要为民族工业的振兴而奋斗，基建重工成为了他们选择的业务方向。

年梁稳根打算给公司换个名字，他在这过往几年的失败历程中总结了一些经验，这成了他日后经营事业的方向，即创建一流企业、造就一流人才、做出一流贡献，这就是“三一”的由来。年，在基建重工业务有了一定进展后，梁稳根把公司迁移到了长沙，以图描摹更大的事业版图。

他盯上了当时只有工业国企才有实力去做的混凝土拖泵。然而，进展并不顺利，惨淡的销量让他认清现实：振兴民族工业除了要有一腔热情，还需实实在在的技术。为此，他把几乎所有盈利都投入到获取新技术中，不惜高价挖来技术工程师，并把他们送到北京、广州等发达城市乃至国外学习更先进的新技术。

投入很快就见到了效果。年三一重工的第一台混凝土拖泵下线，之后随着工程机械市场不断向多样化、复杂化推演升级，三一也不断拓展自己的业务边界，相继研制出全液压压路机、全液压推土机等极具市场竞争力的重工产品。

在互联网狂潮汹涌而至的前夕，传统工业还是一个很单纯的领域，只要你舍得用资金换取新知、挖掘人才以研发先进技术，做出人无我有的产品，就能立于不败之地。3年，在进军长沙10年后，三一公司上市，融资9亿元，主要用于技术投入和市场扩张。

之后，三一凭借不懈的努力突破了技术壁垒，解决了一些行业技术难题，拥有了众多具有专利技术的独家产品，从而一跃成为中国市场份额第一。又过了6年之后的9年，三一的营收击败了德国起家、全球销售的混凝土机械重工公司普茨迈斯特，成为全球销量第一。

接下来的3年，三一迎来了工程机械行业在新世纪里的第一个春天。8年世界金融危机爆发后，国家颁布了“4万亿”经济刺激计划，主要用于基础设施建设，在基建行业欣欣向荣的同时，作为行业老大的三一公司也开始了自己的鲜花着锦日。

在“4万亿”刺激下，全国各地大兴土建，工程机械行业出现前所未有的热度。三一重工的混凝土浇灌机、大型起重设备等成为市场的宠儿，市场足以用“疯狂”来形容，一台泵车还在生产线上，客户就已经在外面焦急地等待了，为求尽快交货主动要求不需调试，有问题自己承担。

销售人员根本不用出去跑市场，主要工作就是坐在办公室发货，“产品拿出去就赚钱，相当于找了一个印钞机”。特别夸张的是，有一次，产品刚出厂，一个客户手持砖头立马冲过去，照着窗户“哐当”一声把玻璃砸碎，然后宣布这台价值百万元、“有质量问题”的搅拌车是自己的了，谁也别想抢。

全盛时期的三一厂区门口熙来攘往，穿着工作服的员工和路边排成长队焦急地等待产品的客户混杂在一起，形成摩肩接踵之势，各种货车挤满了停车场。事实上，不仅是三一，当时所有的工程机械制造企业都陷入了癫狂，市场的火爆不仅吸引了制造企业，甚至还吸引了五粮液这样的“门外汉”杀入进来。

年4月，三一重工市值达到了亿元，当年实现营业收入.76亿元，净利润86.49亿元，整个三一集团净利润超过亿元。在其历史最高点之时，三一重工排位超过了国电电力、中海集运、南方航空等一众央企，而向来以低调著称的梁稳根则以亿元的财富首次成为中国大陆新一届首富。

在公司快速增长的势能之下，年三一全资收购了成立于年的全球混凝土机械第一品牌德国公司普茨迈斯特，整体费用超过5亿欧元（约50亿人民币）。当时，三一重工总裁向文波在发布会上说，“即使超过20亿欧元（约亿人民币），我们也要拿下普茨迈斯特”，因为亿人民币仅为三一重工两年多的利润。

三一收购普茨迈斯特成为广为传颂的“独龙”吞并“大象”的经典案例，三一就此近乎垄断了国内工程机械市场，成为绝对的鳌头。

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断崖下跌时

7年8月开始浮现的由次贷危机引发的金融危机来势汹汹，即使多国中央银行多次向金融市场注入巨额资金，也无法阻止其爆发，直到8年9月9日开始失控，导致多个大型金融机构倒闭或被政府接管。为防经济下行，当时中国决策层采取了以四万亿投资为代表的一系列宏观决策，所以9-年中国经济似乎未受影响，还在持续走高。

但这个高速增长态势终结于年，国家宏观经济政策转向为“稳增长”，对成熟产业的国有投资比重下降，对金融、互联网等新兴产业的投资力度加大。受国家投资方向影响，企业投资也开始转向，相比于传统产业的长周期和慢回报，投资人更愿意把钱投入到轻便快捷的互联网和金融行业。

而随着国家对环境、山体、矿产资源的保护和对煤炭行业的遏制，三一重工盈利最重要的渠道煤厂、建筑行业对基建机械重工的需求日益减少，这种外部环境的变化让三一遭受了重创。而与此同时，三一内部也在止不住的膨胀中加速内耗。

年，在暴增50%盈利的刺激下，三一如同脱缰的野马，野心的膨胀和举动的疯狂一时难以收势。首先是企业员工在盈利陡升之下的暴增，9年底到年底的一年间，三一员工总数从98人猛增至人，增幅高达96%。鼎盛时期员工人数超过了6万。

其次是产能和销售的大肆扩张。在连续几年成为行业龙头老大之后，三一采取激进的层层分销策略极力扩大产能，这虽然快速增加了销量但却导致工程款难以回收。数据显示，年到年，三一应收账款达到了亿。行业兴旺之时问题显不出来，但行业走衰之时，它就是压垮骆驼的那根最大的稻草。

第三是对外投资异常迅猛。仅年三一对外投资就达百亿，若市场继续火爆，按照三一瞄准的亿产能和前一年的投资速度，其下一年的投资目标或许就是亿。

第四是当国家经济策略发生改变时，三一主战场还停留在国内，面对困境无法转圜。8年之前，三一的海外销售额不足10%。年三一收购普茨迈斯特后，刚刚下定出海的决心，正准备扬帆起航之时，国内行业萎缩了，工程机械产业就此终结了“印钞机式”发展，转而进入寒冬。

年冬天，在经历了此前十来年的“短信门”、“行贿门”、“间谍门”等事件之后，三一重工与行业竞争对手中联重科的关系降至冰点，自觉不堪其扰的梁稳根做出了将总部“被迫”搬离长沙的决定。正当公司忙于“搬家”之时，猝不及防间凛冬已至。

先是营收业绩下降惊人，最高峰时三一重工仅一个混凝土机械事业部的收入就高达多亿，而年以后，这个部门销售下降了80%。年市场继续萎缩，净利润较上年减少了48.96%，仅有29.04亿元。年形势更为严峻，过去一个月就能卖30台的泵车这一年才卖了十几台，“看到一台泵车订单，就像看到天上掉馅饼一样”。这一年业绩继续下滑，净利润仅为7亿元。

之后三一重工连续三年净利润为个位数。客户违约案明显增多，年东三省一半以上的搅拌站都停工了，山东的比例也有30%-40%，相对应的是货款收不回来了。与当初坐在办公室里忙于发货相比，如今工作人员们不得不走出家门逐一催款。

高速增长和疯狂扩张的后遗症反作用于行业内所有企业。据中国工程机械工业协会统计显示，年行业内86家企业年销售收入同比下降8.16%，利润总额下降35.44%；年93家企业与上年同比，销售收入又下降了11.74%，利润总额下降了32.56%。

还有可怕的裁员，三一快速累积的6万员工裁掉一半以上，仅剩不到3万人。残留一线生机的行业巨头们集体休克，发展停滞。对于所有工程机械行业的公司而言，这次寒冬来的实在太出乎预料，梁稳根也曾认为这次寒冬至多一两年就过去了。然而享尽了行业繁华红利的三一，如今承受行业凋零的压力也更为巨大。

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反思调整季

外部环境的政策转向，企业内部旷日持久堆叠的各种问题，让行情好时的浑水摸鱼变为了行情不好时的岸边“裸泳”。情急之下，三一急于转型，年5月，未获任何军工项目资质的三一重工成立了军工事业部，宣布进入军工市场。

正在众人疑惑不已间，三一又宣布进入手机领域，推出了三防手机“SANYV8先锋”，遭到众人调侃。心神已乱的三一还涉足了银行、保险、汽车金融、租赁等。当年，一位行业分析师直言不讳地说，三一的转型有点“慌不择食”，工程机械主营业务一年不如一年，梁稳根急于为公司找到新的支点。

但是，“噱头十足”的转型却如投石深井般激不起反应，财报显示，年和年是三一近十年来业绩最差的年份，净利润分别仅为1.39亿元和2.03亿元。本以为寒冬只会持续一两年的梁稳根开始深刻反思，他提到“两个很深刻的认识”，一个是周期，一个是风险，公司据此分析问题并制定策略。

在三一内部，这次惨痛的教训被认定为“五分天灾，五分人祸”。“天灾”指的是行业集体滑坡，需要对主营业务进行战略方向的调整。主要是要认清形势，现在的工业不再是从前的朝阳产业，供给侧改革的政策转向已将服务业转变为经济增长的主引擎。那么，公司要做的事情就是与互联网接轨，与分享经济挂钩。

需求方消费乏力，那就把目光投向海外消费者。从2年把第一台产品销售到国际市场后，三一重工就有了自己的“国际梦”，但直到收购普茨迈斯特这一步才算真正开始。收购普茨迈斯特本是梁稳根当年提出国际化战略迈出的第一步，但让他没想到的是，行业深度调整之时，每年以10%速度增长的普茨迈斯特竟然成了公司国际化的桥头堡和现金牛。

企业库存过多，那就不妨卖更便宜的二手机械，抑或将库存出租而不售卖。运用好互联网的作用与优势，说不定还能引入投融资。另外，顺应国家绿色环保的政策要求，可以思考如何实现传统机械到智能化的产业升级。比如可以从电动车行业寻求借鉴，如果工程机械实现电动化，或许还能带动产业的消费升级。

在此思路指引下，三一提出了“新时代、新三一”的口号，更加明确转型方向，锁定装备制造、新能源、金融投资三大产业，以及工业互联网和地产两大平台。比如在新能源方面，三一曾计划五年内投资亿元用于分布式太阳能领域的投资和运营，并将打造行业领先的智能微电网和能源互联网云平台。

“人祸”指的是内部管理不善，在高速增长时没有控制好风险。以激进的营销为例，在市场行情最火爆的那两年，三一营销部门有个口号是“三万八千八，泵车开回家”，这个营销策略不仅遭到了同行们的抨击，也违反了公司内部的规定。

一台泵车的平均价格为万元，三一内部明文规定应该至少交20%的首付也即80万元才能领货。但为了抢机会，包括梁稳根、向文波在内的三一高层给这个激进的策略一路亮起了绿灯。当客户享受着三万八千八就把泵车开回家的政策优惠之时，市场在加速饱和，工地项目也在减少，这导致客户无力偿还货款，公司应收账款激增。

另外，由于此前开足马力生产，公司和经销商手中都有大量产品积压，很长一段时间销售人员只能销售存货，存货成了包括三一在内的所有工程机械公司都要面对的一大难题。再加之之前的预付款太少，导致公司流动资金告急，这两座大山压死了无数中小企业和代理商。

在认识到周期和风险之后，梁稳根开始寻找三一的短板。他认为，过去三一最强的是文化和团队，最差的是制度和流程。“按道理不应该会出现‘好的团队和差的制度流程’这个矛盾的，也是因为当年过于

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